Publiée le 17 mars 2026, l’étude conjointe de Rexecode et de SKEMA Business School apporte un éclairage précis sur la perception des produits français par les importateurs européens. Réalisée auprès d’environ 480 à 500 acheteurs dans six pays, elle évalue la compétitivité du Made in France à partir de critères déterminants pour les décisions d’achat : qualité, innovation, design, prix ou encore rapport qualité-prix. Ces résultats mettent en évidence un positionnement ambivalent, porteur d’opportunités mais aussi de risques pour la production et le commerce extérieur.

Premier enseignement de l’étude : les produits français continuent de bénéficier d’une image favorable sur les critères dits « hors-prix ». Les acheteurs européens saluent notamment la qualité, l’innovation et le design, autant d’éléments différenciants dans la compétition internationale.

Concrètement, la France se positionne dans le trio de tête sur ces critères dans trois des quatre secteurs étudiés. Elle atteint la 2e place dans l’agroalimentaire et la 3e place dans la pharmacie-hygiène-beauté ainsi que dans l’habillement. Ce socle constitue un avantage concurrentiel réel pour les entreprises françaises, en particulier sur les segments premium ou à forte valeur ajoutée.

Toutefois, cette compétitivité qualitative reste partielle. Certains secteurs, comme l’équipement du logement, apparaissent en retrait. Plus largement, l’étude souligne un manque de cohérence globale dans la chaîne de valeur. « La compétitivité française repose sur des fondamentaux qualitatifs réels, mais fragmentés », analyse Marlène Goncalves Andrade, économiste à Rexecode. Pour les entreprises, cela signifie que l’image du Made in France reste un atout marketing et commercial, mais qu’elle ne suffit plus à elle seule à sécuriser des parts de marché.
 

Le point central de l’étude concerne la compétitivité-prix, identifiée comme la principale faiblesse du positionnement français. Dans plusieurs secteurs, les produits français sont jugés plus chers que ceux de leurs concurrents européens ou internationaux. Le constat est particulièrement marqué dans la pharmacie et l’hygiène-beauté, où la France se classe dernière sur dix pays en termes de compétitivité-prix. Dans l’agroalimentaire et l’équipement du logement, elle se situe également dans la seconde moitié du classement.

Cette perception a un impact direct sur les décisions d’achat. Comme le souligne Laurent Ferrara, professeur d’économie internationale à SKEMA, « notre problème principal vient du fait que les prix des produits sont jugés peu compétitifs, cela affecte le rapport qualité-prix qui est jugé médiocre ».

Pour les entreprises, l’enjeu est immédiat : même avec une qualité reconnue, un différentiel de prix trop élevé peut conduire à un arbitrage défavorable de la part des distributeurs et importateurs. Le critère du coût reste déterminant dans la sélection des fournisseurs.
 

L’un des résultats les plus significatifs de l’étude réside dans la dégradation du rapport qualité-prix perçu. En 2026, la France ne figure plus dans la première moitié du classement dans aucun des quatre secteurs analysés. Elle se positionne notamment au 6e rang dans l’agroalimentaire et la pharmacie-hygiène-beauté, et au 9e rang dans l’habillement. Ce recul marque une évolution notable par rapport à 2022, où certaines positions étaient encore plus favorables.

Cette dégradation traduit un changement de perception. Les acheteurs européens ne remettent pas en cause la qualité des produits français, mais estiment que celle-ci ne compense plus leur niveau de prix. Pour les entreprises, ce signal est critique. Il indique que le positionnement premium atteint ses limites dès lors qu’il n’est pas aligné avec les attentes du marché. La valeur perçue ne suffit plus à justifier un écart tarifaire important.
 

Les conclusions de l’étude trouvent un écho direct dans les performances du commerce extérieur. Dans certains secteurs, la France parvient à maintenir ou à renforcer sa position, notamment dans l’habillement, où sa part dans les exportations européennes est passée de 12,1 % à 18,6 % entre 1995 et 2024.

En revanche, dans l’agroalimentaire, la pharmacie et l’équipement du logement, la part de la France a été divisée par deux sur la même période. Cette évolution confirme que le manque de compétitivité-prix se traduit par une perte de parts de marché.

Dans ce contexte, la concurrence internationale s’intensifie. L’Allemagne conserve une forte réputation industrielle, l’Italie reste une référence en matière de design, tandis que les pays d’Europe centrale et orientale bénéficient d’un avantage tarifaire structurel. Parallèlement, la Chine progresse sur les critères qualitatifs, réduisant l’écart avec les standards européens.

Au-delà des performances commerciales, l’étude pose la question de la soutenabilité du modèle industriel français. La capacité à produire en France tout en restant compétitif sur les prix constitue un défi central. Comme le souligne Olivier Redoulès, directeur des études de Rexecode, « la compétitivité hors-prix constitue un facteur déterminant de résilience pour nos exportateurs ». Mais cette résilience ne peut compenser durablement un handicap tarifaire.

De nombreux économistes considèrent la culture d'entreprise comme un facteur déterminant au niveau de l'implication des employés, donc de l'augmentation de la compétitivité de l'entreprise. D'un point de vue psychologique, un individu qui s'identifie positivement à un tout sera naturellement plus efficace dans son travail. Ce sentiment d'appartenance à un groupe centré sur des valeurs communes constitue une forme de repère, incarné par l'entreprise. Des études ont montré, par le passé, qu'une entreprise performante pouvait compter sur l'engagement de 90% de son personnel, la moyenne étant donnée à 73%.
 
Sans culture d’entreprise, les salariés deviennent des « travailleurs invisibles ». « Plus la société est grande, plus les dirigeants sont focalisés sur ces instruments de gestion abstraits (reportings, tableaux de bord et outils de calcul de rentabilité en tout genre), souvent par écrans interposés. Résultat : ils perdent de vue les salariés, qui sont réduits à de simples indicateurs chiffrés parmi les autres et deviennent totalement invisibles », alerte Pierre-Yves Gomez, professeur de stratégie à l'EM Lyon. La culture d’entreprise est un des moyens pour éviter cet écueil.
 
Les entreprises doivent de plus faire face à un élément nouveau, par rapport aux données en vigueur au milieu du 20e siècle : la concurrence massive, due au développement de l'économie de marché globalisée et à l’économie virtuelle. La culture d'entreprise existait déjà à l'époque de la naissance de Coca-Cola ou Shell, au début du "capitalisme" mais de manière à la fois plus évidente et plus discrète. A l'époque, la concurrence était faible, les engagements souvent verbaux, et un poste se conservait plusieurs années, sinon à vie.
 
Aujourd'hui, le capitalisme encourage la multiplicité des prestations et des fournisseurs. L'identité propre d'une marque correspond à la volonté de démarcation affichée par ses dirigeants et ses salariés. Conscients que proposer le meilleur d'eux-mêmes à travers leur société est un gage de productivité et de créativité, nombreux sont les patrons à mettre en avant les qualités qui président à la création de leur entreprise, et qui la distingueront de ses concurrents. Désormais incontournable, la culture d'entreprise est partagée, de manière très différente, par des entreprises d'envergures variables. 

Entreprise canadienne de 160 personnes spécialisée dans les services d’intérim, Workopolis a été récompensée pour sa culture d’entreprise. « C'est sur la culture organisationnelle que s'appuient les valeurs et les attitudes de nos employés. Ce sont là des facteurs déterminants pour l'atteinte des objectifs que se fixe l'entreprise », explique Gabriel Bouchard, président de la marque. Pour faire adhérer à sa culture d’entreprise, Workopolis a mis en place une démarche singulière appelée la « Promesse de Workopolis », « engagement que prennent les employés, tant envers l’entreprise qu’entre collègues », selon les mots de la direction. En contrepartie de cet engagement, l’entreprise porte une attention soutenue à son capital humain et récompense très régulièrement le travail accompli, en termes d’engagement de ses salariés.

De l’autre côté de la frontière, fondée sur une conception du service client à toute épreuve, l’entreprise américaine Zappos n’investit pas un centime de ses bénéfices en publicité : inutile lorsque réputation et bouche à oreille fonctionnent si bien. L’argent est bien mieux utilisé dans l’amélioration des services. Forte aujourd’hui de 2000 salariés pour un chiffre d’affaire de 850 millions de dollars, l’entreprise vient d’être rachetée par Amazon, mais elle conserve ce qui fait son identité depuis sa création : une stratégie tournée vers à 100% vers les services aux clients (délais de rétraction d’un an, frais d’envoi et de retour gratuits…) et le bien-être de ses salariés (prise en charge médical complète, efficacité jugée sur la satisfaction client et non sur le nombre de demandes traitées…).
 
Pour Sandrine Szabo, cofondatrice du  pure-player suisse Netinfluence, « Zappos est une entreprise qui a mis le client au-dessus de tout. Toute cette entreprise tourne autour de leur satisfaction. Et ce ne sont pas des effets de manche marketing ! […] La qualité de leur service les a conduits à ajouter d’autres produits que simplement les chaussures car ceux qui ont eu du service Zappos ne voudraient plus avoir affaire à aucune autre entreprise pour tous leurs besoins ». Voulue par son fondateur, qui a fait lui-même les frais de relations clients perfectibles et de rapports parfois ubuesques avec des call-centers distants, cette culture d’entreprise irrigue les RH de l’entreprise, qui propose même une prime de 2000$ pour ceux qui souhaitent quitter l’aventure pendant le processus de recrutement : une façon de ne conserver que les plus motivés, au-delà de la seule rémunération.
 
A l’instar de Zappos, l’entreprise française Wonderbox, leader du coffret cadeau, est au départ le fruit d’une passion. Bertile Burel et Jean-Christophe Blouzard ont dès le départ établi une culture d'entreprise fondée sur l'éthique, l'engagement, et l’excellence, des valeurs héritées de leur passion pour les voyages, aussi bien que pour le sport (tous deux sont ceintures noires de karaté !). Bertile Burel explique ainsi que « pour l’essentiel, nous nous efforçons de faire preuve de responsabilité dans la gestion financière et humaine de notre entreprise. Ces deux notions sont étroitement connectées ». Elle ajoute : « La première valeur de Wonderbox est l’excellence, ou plutôt la recherche d’excellence. Cela n’a rien d’anodin, car cette valeur fonde le mode de fonctionnement de nos équipes ». Cette quête de performance se traduit également à travers ses relations B2B : à travers le programme Testeurs de Rêves de Wonderbox, poursuit Bertile Burel, « Chacun de nos employés bénéficie de 500 euros de budget annuel pour aller tester diverses prestations. Certains testeurs sont également choisis parmi nos consommateurs. En échange de leur séjour, tous acceptent de nous fournir un retour d’expérience qui nous permet d’évaluer la qualité d’un partenaire ».

On le constate, une culture d’entreprise ne se transpose, ni ne se décrète dans les coulisses d’un cabinet de conseil en management. Chaque entreprise jouit d’une identité qui lui est propre, et qui déteint sur le quotidien opérationnel. Bien souvent, c’est l’identité du dirigeant elle-même qui sert de cadre de référence aux collaborateurs qui voient alors en lui la personnification des valeurs de l’entreprise. S’il en est, c’est bien là une raison suffisante pour attendre des dirigeants qu’ils se montrent – sinon galvanisants – au moins irréprochables !