Pour les amateurs de Buffalo Grill, entrer dans un des restaurants de la chaîne, c’est se plonger dans le Far West avec la décoration typique qui est un mélange entre les diligences du 19e siècle et les dîners des années 50. Mais tout ça va changer : dans une vidéo de promotion postée par l’Agence de marketing Marcel, Buffalo Grill dit tout simplement « adieu » aux cow-boys et aux indiens.

En lieu et place, le groupe va proposer un plus moderne « steakhouse » à l’américaine, très en vogue en Europe. Pas un changement radical, donc : la viande sera toujours centrale dans les menus de Buffalo Grill qui conservera son côté « grill ». Mais une décoration plus moderne qui pourra moins être qualifiée d’appropriation culturelle à l’heure de la prise de conscience de certaines problématiques sociétales.

Si dans son tweet, l’agence Marcel souligne que la célèbre salade et la chanson d’anniversaire du Buffalo Grill ne disparaîtront pas, la chaîne va malgré tout faire quelques changements. À commencer par l’origine de la viande qui ne sera plus « Europe » mais « France ». Volonté affichée : celle de répondre à la demande croissante d’une consommation plus locale. Autre changement : le digital, notamment par le biais de la livraison à domicile et la commande sur smartphone en restaurant.

Le budget alloué à cette transformation est conséquent : 80 millions d’euros, selon les informations de BFMTV et l’Agefi. Avec l’espoir, pour le groupe, d’effacer l’annus horribilis qu’a été 2020 et qui a entraîné une dette de 160 millions d’euros.

De nombreux économistes considèrent la culture d'entreprise comme un facteur déterminant au niveau de l'implication des employés, donc de l'augmentation de la compétitivité de l'entreprise. D'un point de vue psychologique, un individu qui s'identifie positivement à un tout sera naturellement plus efficace dans son travail. Ce sentiment d'appartenance à un groupe centré sur des valeurs communes constitue une forme de repère, incarné par l'entreprise. Des études ont montré, par le passé, qu'une entreprise performante pouvait compter sur l'engagement de 90% de son personnel, la moyenne étant donnée à 73%.
 
Sans culture d’entreprise, les salariés deviennent des « travailleurs invisibles ». « Plus la société est grande, plus les dirigeants sont focalisés sur ces instruments de gestion abstraits (reportings, tableaux de bord et outils de calcul de rentabilité en tout genre), souvent par écrans interposés. Résultat : ils perdent de vue les salariés, qui sont réduits à de simples indicateurs chiffrés parmi les autres et deviennent totalement invisibles », alerte Pierre-Yves Gomez, professeur de stratégie à l'EM Lyon. La culture d’entreprise est un des moyens pour éviter cet écueil.
 
Les entreprises doivent de plus faire face à un élément nouveau, par rapport aux données en vigueur au milieu du 20e siècle : la concurrence massive, due au développement de l'économie de marché globalisée et à l’économie virtuelle. La culture d'entreprise existait déjà à l'époque de la naissance de Coca-Cola ou Shell, au début du "capitalisme" mais de manière à la fois plus évidente et plus discrète. A l'époque, la concurrence était faible, les engagements souvent verbaux, et un poste se conservait plusieurs années, sinon à vie.
 
Aujourd'hui, le capitalisme encourage la multiplicité des prestations et des fournisseurs. L'identité propre d'une marque correspond à la volonté de démarcation affichée par ses dirigeants et ses salariés. Conscients que proposer le meilleur d'eux-mêmes à travers leur société est un gage de productivité et de créativité, nombreux sont les patrons à mettre en avant les qualités qui président à la création de leur entreprise, et qui la distingueront de ses concurrents. Désormais incontournable, la culture d'entreprise est partagée, de manière très différente, par des entreprises d'envergures variables. 

Entreprise canadienne de 160 personnes spécialisée dans les services d’intérim, Workopolis a été récompensée pour sa culture d’entreprise. « C'est sur la culture organisationnelle que s'appuient les valeurs et les attitudes de nos employés. Ce sont là des facteurs déterminants pour l'atteinte des objectifs que se fixe l'entreprise », explique Gabriel Bouchard, président de la marque. Pour faire adhérer à sa culture d’entreprise, Workopolis a mis en place une démarche singulière appelée la « Promesse de Workopolis », « engagement que prennent les employés, tant envers l’entreprise qu’entre collègues », selon les mots de la direction. En contrepartie de cet engagement, l’entreprise porte une attention soutenue à son capital humain et récompense très régulièrement le travail accompli, en termes d’engagement de ses salariés.

De l’autre côté de la frontière, fondée sur une conception du service client à toute épreuve, l’entreprise américaine Zappos n’investit pas un centime de ses bénéfices en publicité : inutile lorsque réputation et bouche à oreille fonctionnent si bien. L’argent est bien mieux utilisé dans l’amélioration des services. Forte aujourd’hui de 2000 salariés pour un chiffre d’affaire de 850 millions de dollars, l’entreprise vient d’être rachetée par Amazon, mais elle conserve ce qui fait son identité depuis sa création : une stratégie tournée vers à 100% vers les services aux clients (délais de rétraction d’un an, frais d’envoi et de retour gratuits…) et le bien-être de ses salariés (prise en charge médical complète, efficacité jugée sur la satisfaction client et non sur le nombre de demandes traitées…).
 
Pour Sandrine Szabo, cofondatrice du  pure-player suisse Netinfluence, « Zappos est une entreprise qui a mis le client au-dessus de tout. Toute cette entreprise tourne autour de leur satisfaction. Et ce ne sont pas des effets de manche marketing ! […] La qualité de leur service les a conduits à ajouter d’autres produits que simplement les chaussures car ceux qui ont eu du service Zappos ne voudraient plus avoir affaire à aucune autre entreprise pour tous leurs besoins ». Voulue par son fondateur, qui a fait lui-même les frais de relations clients perfectibles et de rapports parfois ubuesques avec des call-centers distants, cette culture d’entreprise irrigue les RH de l’entreprise, qui propose même une prime de 2000$ pour ceux qui souhaitent quitter l’aventure pendant le processus de recrutement : une façon de ne conserver que les plus motivés, au-delà de la seule rémunération.
 
A l’instar de Zappos, l’entreprise française Wonderbox, leader du coffret cadeau, est au départ le fruit d’une passion. Bertile Burel et Jean-Christophe Blouzard ont dès le départ établi une culture d'entreprise fondée sur l'éthique, l'engagement, et l’excellence, des valeurs héritées de leur passion pour les voyages, aussi bien que pour le sport (tous deux sont ceintures noires de karaté !). Bertile Burel explique ainsi que « pour l’essentiel, nous nous efforçons de faire preuve de responsabilité dans la gestion financière et humaine de notre entreprise. Ces deux notions sont étroitement connectées ». Elle ajoute : « La première valeur de Wonderbox est l’excellence, ou plutôt la recherche d’excellence. Cela n’a rien d’anodin, car cette valeur fonde le mode de fonctionnement de nos équipes ». Cette quête de performance se traduit également à travers ses relations B2B : à travers le programme Testeurs de Rêves de Wonderbox, poursuit Bertile Burel, « Chacun de nos employés bénéficie de 500 euros de budget annuel pour aller tester diverses prestations. Certains testeurs sont également choisis parmi nos consommateurs. En échange de leur séjour, tous acceptent de nous fournir un retour d’expérience qui nous permet d’évaluer la qualité d’un partenaire ».

On le constate, une culture d’entreprise ne se transpose, ni ne se décrète dans les coulisses d’un cabinet de conseil en management. Chaque entreprise jouit d’une identité qui lui est propre, et qui déteint sur le quotidien opérationnel. Bien souvent, c’est l’identité du dirigeant elle-même qui sert de cadre de référence aux collaborateurs qui voient alors en lui la personnification des valeurs de l’entreprise. S’il en est, c’est bien là une raison suffisante pour attendre des dirigeants qu’ils se montrent – sinon galvanisants – au moins irréprochables !

Cofely Ineo : une entité issue du croisement de multiples chemins     

Cofely Ineo est une entreprise jeune : elle existe depuis 2001 seulement. Et pourtant, son histoire est déjà riche : elle rassemble en son sein des sociétés issues de métiers et de secteurs variés. A l’origine, elle est née de la fusion de GTMH/EI et de SEEE, des entreprises elles-mêmes issues de regroupements de plusieurs sociétés œuvrant principalement dans les domaines de l’électricité, de l’installation et des services techniques. Forte de cet héritage déjà presque centenaire, Cofely Ineo, filiale de GDF Suez, a poursuivi son développement en intégrant au cours de la décennie suivante plusieurs entités des domaines de l’éclairage public, des logiciels et infrastructures de sécurité, du numérique, de la mobilité…
En faisant le choix assumé, depuis sa création, de maintenir et de développer les différentes activités historiques du groupe, Cofely Ineo est devenu aujourd’hui un acteur reconnu dans les domaines de l’énergie, des télécommunications, de l’éclairage public, du transport, de la sécurité, de la maintenance et des services.  Et malgré cette large palette de métiers, une véritable identité se dégage clairement chez Cofely Ineo grâce à son modèle organisationnel, ses valeurs et une vision systémique de la société qui donnent toute sa logique à l’ensemble.

Un modèle organisationnel en guide de fondations d’une identité bien ancrée        
 
Depuis la création de Cofely Ineo, Guy Lacroix a eu le souhait de mettre en place un modèle organisationnel qui donnerait à cet ensemble sa cohérence et permettrait à tous de tirer profit de la diversité de ses activités. Son idée : mettre en place une structure décentralisée (300 implantations aujourd’hui), qui permette de préserver la proximité du terrain, tout en maintenant l’autonomie de chaque unité. Un modèle qui repose sur le principe de la « co-responsabilité » : chaque manager, chaque collaborateur, apporte sa pierre à l’édifice pour enrichir l’ensemble. Fabrice Roth en fait même un exemple « d’entreprise biologique ». La confiance comme base, l’innovation et les synergies comme conséquences, tels sont les fondements de l’identité d’un groupe qui cherche ainsi à exploiter au mieux ses richesses internes et à travailler sur la complémentarité de ses métiers.

Des valeurs partagées : le ciment du groupe        

Si le modèle organisationnel de Cofely Ineo constitue les fondations de l’identité du groupe et permet de donner une cohérence à ses différentes activités, le ciment de l’édifice réside dans les valeurs humaines portées par l’équipe dirigeante, mais aussi, et surtout, partagées par tous. Guy Lacroix l’affirme : "Notre système de valeurs est intimement lié à notre histoire, puisqu'il est le fruit d'une construction logique de notre identité. Il a fallu, dès la création d'Ineo, garantir la cohésion d'un vaste ensemble, le rendre homogène et efficace. Il nous fallait donc répondre à la question suivante: "comment caractériser l'unicité d'Ineo?" Nous avons trouvé une réponse assez évidente dans le partage de valeurs communes, qui soulignent la dimension humaine de l'entreprise et une certaine philosophie de l'innovation, qui incarne aussi notre principal atout concurrentiel". Des valeurs incarnées par son président et ainsi formulées par Cofely Ineo : respect, exigence, enthousiasme et solidarité ; qui fédèrent les collaborateurs autour d’une vision partagée et qui fondent les bases d’une entreprise citoyenne et socialement responsable.
Quant à l’innovation, elle incarne effectivement à la fois une valeur forte mais également une condition du développement – voire de l’existence ! – de Cofely Ineo. Sur des marchés technologiques, instables et en pleine évolution, comme ceux de l’énergie (avec notamment les problématiques de sa raréfaction), des systèmes d’information et de communication ou encore de la sécurité, innover c’est se donner les moyens de survivre. « Nos métiers, qui ont des racines communes, nous imposent de la curiosité, de l’anticipation, de la vision » déclare ainsi Guy Lacroix. Il les favorise donc avec des actions concrètes, comme le projet « Passion d’entreprendre », destiné à accélérer les processus d’évolution et de transformation des activités du groupe. Et cette « philosophie d’innovation » se dirige aussi vers l’extérieur avec le principe de « co-innovation » déployé par Cofely Ineo et qui fait  des partenaires du groupe (clients par exemple) des partenaires dans les processus d’innovation.

La synergie des métiers pour une vision commune des enjeux sociétaux     
  
Le modèle organisationnel et les valeurs du groupe sont aussi finalement à la base des évolutions et des convergences entre ses différentes activités. A partir de ses métiers d’installation et de maintenance électrique, Cofely Ineo a premièrement su évoluer vers l’intégration de systèmes et les solutions multi-techniques . « Cette double capacité de déploiement d’installations et de conception de systèmes technologiques constitue l’identité de l’entreprise». Un positionnement qui lui permet de s’imposer comme interlocuteur unique, de l’amont à l’aval, sur des projets complexes, tel que celui du tramway de Dijon par exemple.

Ensuite, grâce à ses développements dans le numérique, Cofely Ineo a pu développer des synergies logiques –et même indispensables ! – avec ses métiers liés à l’électricité et l’énergie. Un exemple : la question de l’efficacité énergétique, qui mêle les apports du numérique aux compétences électriques historiques du groupe. Une double compétence qui lui permet aujourd’hui de s’imposer dans les secteurs des smart-grids ou du cloud computing (citons le projet UnivCloud dont Cofely Ineo est partie prenante).
Enfin, de façon plus générale – et c’est sans doute ce qui soude tout l’ensemble, les  différents métiers du groupe concourent tous à répondre aux enjeux sociétaux de notre temps, à une vision partagée au sein de l’entreprise de la « Cité du Futur  » où se mêlent des problématiques de santé, de sécurité, d’énergie propre et économisée, ou de mobilité. L’éventail des activités de Cofely Ineo est donc large, certes, mais trouve une cohérence dans les synergies que le groupe a à cœur de mettre en place entre ses différentes branches, pour contribuer  à construire la société de demain.

Des murs, des fondations et un ciment solides : les bases d’une identité de groupe… à l’aube d’une nouvelle ère      
 
Cofely Ineo a su se doter d’une identité de groupe homogène malgré des métiers diversifiés grâce à une vision, une organisation et des valeurs insufflées dès l’origine par Guy Lacroix mais surtout portées et défendues à chaque niveau de l’organisation. Une identité qui reste forte et légitime à l’heure où l’entreprise vient de changer de nom : d’Ineo elle est devenue Cofely Ineo, GDF Suez ayant choisi de rassembler sous la marque Cofely l’ensemble de ses services énergétiques B to B. Cofely Ineo peut aborder ce changement en se reposant sur une identité désormais solidement ancrée dans la culture du groupe. 

L'identité en danger

Depuis des décennies, confirmer son identité repose sur la confiance d’autrui, et notamment sur la confiance de l'État civil. Le dispositif occidental s'est depuis étendu au monde entier, où ce sont des passeports, permis de conduire ou cartes d'identité qui confirment l'identité de chacun. Déjà, dans ce modèle, l'on constate l'incapacité de protéger les individus de l'usurpation d'identité. Preuve en est de la fraude massive et de la production de faux papiers. Il s'agit ici de fraude documentaire, un type de fraude moins aisé à réaliser qu'une fraude via le numérique. Et c'est là que réside tout le problème, car l'heure est à la numérisation massive des informations personnelles. Des informations qui se retrouvent stockées à distance et dont le contrôle et le niveau de protection ne sont pas à la hauteur du risque apporté par la cybercriminalité. Cette dernière s'est développée en parallèle au commerce électronique, et les cybercriminels savent aujourd'hui déployer des techniques très complexes pour usurper les données, sans compter qu'ils disposent des pièges partout.

Trois idées de développement

Dans son livre, Guy de Felcourt réalise une étude plurielle sur les formes de fraude sur les données personnelles, et explique les possibilités d'avenir de la cybercriminalité. L’auteur se propose tout d’abord de développer l'idée d'une transition identitaire « fixe », vers une identité mouvante. Il analyse ainsi la convergence de l'identité dépendante de l'état civil, une identité « stable », vers une identité dématérialisée. Sachant que la numérisation des données personnelles se fait massivement, c'est sur ce point que Guy de Felcourt propose le développement de sa deuxième idée, à savoir que le monde du numérique devient, ou est même déjà, le facteur premier de la fraude identitaire. Sur cette idée, dans les formes, fins et avenirs de la cybercriminalité, les perspectives sont pour le moins inquiétantes. Enfin, cette seconde proposition nous amène à la troisième et dernière, qui fait état d'un totalitarisme numérique croissant. Il apparait en effet que les frontières entre privé et public s'amenuisent, entrainant ainsi la perte de notre liberté.

Les cybercriminels s'adaptent vite

Sans compter la faible difficulté à usurper les données personnelles dans le monde numérique, du moins, comparée à l'usurpation classique, la vulgarisation des données numériques a donné lieu à une augmentation de la cybercriminalité et en parallèle, une adaptation rapide des cybercriminels. L'on ne peut nier que les mesures de sécurité dans le monde du numérique ne cessent d'évoluer, mais force est de constater que les cybercriminels gardent une longueur d'avance. Entre les données issues des réseaux sociaux facilement récupérables, et les informations plus sensibles comme les mots de passe, qui sont certes moins faciles à usurper, on ne peut pas dire qu'il existe une réelle sécurité. Les données personnelles sont le socle d'un commerce illégal, pour lequel les cyberpirates acquièrent tout aussi facilement des compétences dans l’art de l’usurpation. Les sommes d'argent en jeux sont énormes, et le risque de perdre son identité omniprésent. Mais sans verser dans le pessimisme, Guy de Felcourt n’oublie pas de proposer dans son livre des solutions.